Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo Moreletii (página 2)

Tabla Etapas del Desarrollo
Competitivo

.

La industria de un país avanza a
través de las tres primeras etapas porque existen fuerzas
que crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden
superior y presionan a la industria para que las busque y las
obtenga.

SECCION V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO
NACIONAL (factores locales)

Cada nación pasa por su propio y exclusivo
proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la
trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a
través de estas etapas son reflejo de las circunstancias
singulares de cada país con relación al
"diamante".

Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a
través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no
existe una única progresión. El desarrollo parece
que casi siempre se da en oleadas de rápido
perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos
perceptible.

La teoría de Michael Porter sugiere que los
países en vías de desarrollo han de enfrentarse a
unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un
modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la
cantidad de los factores sean el aspecto principal.

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de
estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para
acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin
embargo las economías nacionales parecen ser capaces de
pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la
impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo
periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición
apreciable por la etapa impulsada por la inversión. La
capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y
aun así avanzar rápidamente requiere una larga
historia de actividad industrial que haya dejado tras de
sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas
y demás.

La prosperidad económica tenderá a
aumentar a medida que el país progrese a través de
las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a
una creciente productividad nacional.

Donde la abundancia de recursos es suficientemente
grande, el país puede pasar directamente de la etapa
impulsada por los factores a la etapa impulsada por la riqueza.
Depender de ventajas impulsadas por los factores, por lo tanto,
no proporciona una base firme para un crecimiento sostenido de la
productividad o para la expansión de la gama de sectores
de éxito internacional.

SECCIÓN VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA
COMPETITIVIDAD

A continuidad se describe el criterio de
evaluación de la competitividad del Diamante Nacional de
Michael Porter implementado en la empresa
(www.espanol.geocities.com).

La afiliación de los iniciaciones de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la certeza con que se apliquen estos
principios determinará el nivel de esa competitividad que
la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se
encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro, cada una de ellas tiene un nombre concreto y una serie de
características que las distinguen es así como se
tiene:

Las características de cada etapa son las que a
continuación se enuncian:

1) Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa
según las presiones del mercado o bien a capricho y estado
de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
poco control sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.

2) Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para
hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y
la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.

3) Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y
se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
atención a los diez principios de competitividad, da mayor
énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.

4) Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y
las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una
amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el
mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta
eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean
o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa
muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.

A continuación se listan los diez principios de
competitividad y su utilidad respectiva:

SECCION VII. MÁS ALLÁ DE LA
COMPETITIVIDAD

Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk
et al, desplegaron el concepto de Competitividad
Sistémica en contraste directa al elaborado por Michael
Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistémica,
el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se
logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y
macro de condiciones económicas, sino que también
se necesitan aplicar medidas específicas por parte del
gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a
fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de
Competitividad Sistémica está integrado por los
niveles analíticos micro, meso, macro y meta que afectan a
las empresas en el plano local, regional, nacional y
supranacional.

Tomando el concepto de Competitividad sistémica,
en que ésta se realiza a través de la
interacción conjunta de los niveles analíticos
micro, meso, macro y meta; a mi parecer lo nombraría
"Diamante de Competitividad Sistémica".

De acuerdo a René Villarreal en el estudio
titulado "La competitividad sistémica: conceptos y
condiciones en México", el país está
reprobado en competitividad sistémica y esto es
preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este
resultado se debe a que la empresa mexicana, además de
enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad,
tiene que enfrentar un entorno macroeconómico,
gubernamental y político-social negativo para la
competitividad empresarial.

El mencionado autor realiza una crítica al
economista Paul Krugman de su artículo "Competitividad:
una obsesión peligrosa", en donde Krugman (1997) dice que
las ideas sobre la competitividad están mal planteadas y
mal enfocadas porque finalmente: 1) son las empresas las que
realmente compiten en el mercado nacional e internacional, y 2)
hablar de competitividad es hablar de productividad; conceptos en
los cuales no está de acuerdo René Villarreal, pues
competitividad es diferente a productividad y el entorno es
determinante, de tal manera que si no existe una estrategia de
competitividad sistémica de la empresa y de desarrollo del
país con visión nacional, estatal y regional y de
cluster-empresas, no es posible sustentar la competitividad a
mediano plazo.

Referente a la mencionada crítica considero que
la productividad es el factor fundamental para lograr la
competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y
los factores a los que se refiere el autor Villarreal en su
ensayo contribuyen solamente a incrementarla; y más
específicamente a nivel de competitividad nación
que a empresa.

En este capítulo se trata el análisis del
Marco Teórico, el cual describe los factores externos e
internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de
la ventaja competitiva, las etapas de la evolución de la
competitividad; y mas allá de la
competitividad.

Referente a la evaluación de los factores
externos en las empresas, se explica el modelo de las Cinco
fuerzas competitivas.

En la evaluación de factores internos de las
empresas se examina el modelo de las Tres Estrategias
Genéricas y la Cadena de Valor.

En el tema del Desarrollo de la Ventaja Competitiva se
estudian las cuatro etapas del desarrollo competitivo .Con
respecto a las etapas de la evolución de la competitividad
en las empresa, se explican las cuatro etapas de medición
en competitividad.

Finalmente se trata el tema de más allá de
la competitividad (competitividad sistémica).

En el siguiente capítulo se realiza una
aplicación real del análisis y marco teórico
de Competitividad de Porter a la empresa COCOMEX.

CAPÍTULO III.

Aplicación
del modelo de porter a Cocomex

SECCIÓN I. ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una
población de 1,746 cocodrilos moreletii.

El origen de la empresa COCOMEX es debido a la
disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos
de Sinaloa, S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de
1988 como persona moral.

El giro de la empresa COCOMEX corresponde al sector
agropecuario del área acuícola y está
considerada como una pequeña empresa por su número
de empleados. Actualmente cuenta con una plantilla de personal de
25 personas.

La misión de COCOMEX, es la producción de
pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su
comercialización a precios competitivos en el mercado
nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de
áreas donde el cocodrilo está en peligro de
extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo
son:

• 1. Lograr animales de talla comercial (talla
  30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento,
  mediante la incorporación permanente de
  tecnología innovadora en las áreas de
  Producción e Investigación y
  Desarrollo.

• 2. Obtener una población total de 30,000
  ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000
  pieles para el año 2004.

Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se
localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de
Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la
Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de
Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la
calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la
Ciudad de Culiacán, Sinaloa.

La granja por estar ubicada a 20 km. , de la Ciudad de
Culiacán y cercana de las fuentes de materia prima,
abastecimiento de agua dulce, energía eléctrica,
medios

de transporte, y alejada de asentamientos humanos
densamente poblados se puede decir que está
estratégicamente ubicada de acuerdo a los factores de
localización de plantas industriales (Velázquez
1996).

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de
cocodriliano:

Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de
pantano)

La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad,
está considerada como una de las más finas del
mundo; solo es comparable con las pieles de más alta
calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de
Australia, Singapur y Madagascar.

En México existen además del cocodrilo
moreletii otras dos especies de cocodrilianos los cuales son el
Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius
o "caimán".

COCOMEX, inició el sacrificio de animales y
producción de pieles en 1996 y obtuvo el certificado CITES
(Convención internacional para el comercio de las especies
de fauna y flora en peligro de extinción) en julio de
1996, permitiendo a COCOMEX ser una de las dos empresas de
México y en todo el mundo que ofrece actualmente pieles de
cocodrilo moreletii respaldando su legal procedencia y por ende
su comercialización a los mercados
internacionales.

La empresa comercializa los siguientes
productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly
  skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly
  skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco,
  nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

Para una descripción completa de los productos
que comercializa la empresa COCOMEX, ver el Anexo 1.

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
COCOMEX

A continuación se describe la aplicación
del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis
de los cuatro determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos

la asociación de factores de la empresa COCOMEX
es desagregado en factores básicos , factores avanzados y
factores especializados

Clasificación de categorías
genéricas de factores para la empresa COCOMEX

La creación de factores avanzados y
especializados en conjunción con los factores
básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la
reproducción, engorda y comercialización de los
productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta
especie es originaria de las costas del Golfo de México y
más susceptible para su cría en cautiverio),
así como también obtener productos diferenciados y
tecnologías de producción propias.

Desde 1996 año en que COCOMEX obtiene su registro
internacional CITES para la operación de su criadero,
ubicado en el estado de Sinaloa, a partir de ese momento se
comienzan a ofertar tanto en el mercado nacional como en el
extranjero los primeros productos y subproductos, principalmente
pieles, de legal procedencia provenientes de la especie
Crocodylus moreletii.

A continuación se muestran los criaderos de
cocodrilo moreletti en el país, así como
también la población de animales en mencionados
criaderos (ver figura 3-1 y tabla 3-2):

Criaderos de Cocodrilo moreletii en la
República Mexicana

Criaderos de la especie Crocodylus
Moreletii

Fuente:Dirección general de vida silvestre.
SEMARNAT 2003

2) Condiciones de la demanda

A continuación se describe las
características, comportamiento y segmentación de
la demanda en el mercado nacional e internacional.

• a) Composición y calidad de la demanda
  interior

La demanda interior para los productos que produce y
comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la
clase media alta y alta.

La estructura segmentada de la demanda interior de la
producción de la granja COCOMEX es la
siguiente:

*La piel curtida es comercializada a la empresa
Moreletii

Actualmente el comprador mexicano es un comprador
más entendido y exigente con respecto al precio y calidad
en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones
tiene que tener más comunicación con el comprador y
tratar de satisfacer las necesidades del consumidor
final.

COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores
nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y
carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de
Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo
León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la
Ciudad de México.

• b) Internacionalización de la demanda
  interior

Las formas per se de la piel moreletii han
tenido tolerancia en el mercado nacional, y también
está siendo demandada por los mercados internacionales
(Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel
moreletii está considerada como una de las más
finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de
más alta calidad como son la del cocodrilo porosus
procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada
demandada por el mercado internacional (producción de la
granja COCOMEX).

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte
Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas,
prendas de vestir y calzado (no incluye la bota
vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años
anteriores, además de su comercialización nacional,
también fue comercializado al Japón, ya que los
platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por
la población asiática de altos ingresos como
platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados
internacionales, ya que se requieren cantidades de 3,000-4,000
kg. aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es
inferior a la del mercado doméstico.

También se están comercializando animales
vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y
esporádicamente a parques zoológicos localizados en
España.

3) Sectores conexos y de apoyo

Las manufacturas de pieles curtidas de caimán ,
avestruz y tiburón están cooperando a la
exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados
internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera
como proveedor a la industria del calzado y marroquinería
por su contribución de piel cruda y curtida en la
manufactura de una gran diversidad de productos
manufacturados.

La siguiente figura esquematiza la forma en que los
sectores proveedores internacionalmente competitivos están
sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del
calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores
confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores
de una nación, porque producen insumos que se emplean
mucho y que tienen una gran importancia para la innovación
o la internacionalización.

La piel de cocodrilo moreletii procedente de la granja
de COCOMEX, contribuye a la manufactura de botas de vestir, botas
vaqueras y marroquinería, para su comercialización
al mercado nacional e internacional (por ejemplo: las empresas de
las marcas Botas Cuadra y Botas Montana utilizan piel curtida
moreletii procedente de la granja COCOMEX).

Figura 3-2 Sectores Mexicanos
proveedores del sector del calzado que han conseguido
éxito internacional

• a) La ventaja competitiva en sectores conexos

Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden
coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando
compiten, o aquellos que comprenden productos que son
complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel,
botas de piel exótica, etc.) , como se observa en la
figura siguiente

La piel de cocodrilo moreletii de la granja COCOMEX,
contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente
en calzado y prendas de vestir entre otros servicios
complementarios. También contribuye significativamente a
la innovación en los sectores conexos antes mencionados
por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de
cocodrilo de la especie moreletii.

Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al
desarrollo competitivo de COCOMEX , debido a que estos sectores
al comercializar sus productos (calzado, vestuario y
marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional,
jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en COCOMEX. El
gobierno federal ha implementado un programa de competitividad
para la industria del cuero y el calzado, lo cual
contribuirá a incrementar la demanda de piel de cocodrilo
del mencionado sector. http://www.economia.gob.mx

Figura 3-3 Sectores mexicanos conexos
al del calzado que han conseguido éxito
internacional.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En éste determinante genérico de la
ventaja competitiva, se describe como se organiza y gestiona la
empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a
nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la
evaluación externa e interna de la empresa.

La evaluación externa se describirá en la
sección IV y una parte de la evaluación interna
(estrategias genéricas, análisis de la cadena de
valor) se describirá en la sección V. La
evaluación interna de las áreas funcionales de
Planeación Estratégica, Producción,
Aseguramiento de la Calidad, Comercialización,
Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión
Ambiental y Sistemas de Información se tratarán al
detalle en el Capítulo siguiente.

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y
GOBIERNO

A continuidad se describe el impacto de las
variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja
competitiva en la empresa COCOMEX.

1) Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la
ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la
empresa a desarrollar factores especializados y procesos
innovativos en la producción por los siguientes
acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs
  dólar americano

• Incremento no previsto de la demanda mundial

• Ciclos económicos nacionales y
  mundiales

2) Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son
las siguientes:

• FOCIR (Joint venture ).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para
  la contratación de consultores especializados en las
  áreas de nutrición animal, producción,
  costos y planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en
  ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y
  comercialización de la especie crocodylus
  moreletii).

• Vinculación con Centros de Investigación y
  Universidades desarrollando investigación que coadyuva
  a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y
  especializados.

• Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental
  "conociendo y cuidando al cocodrilo").

• Escuela de Biología de la Universidad
  Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al
  cuidado y crianza del cocodrilo).

• Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la
  UNAM (estudios sobre análisis genético).

• Universidad de Extremadura España
  (Investigación biológica básica de la
  especie crocodylus moreletii).

En la figura se muestra el sistema completo, el cual
está integrado por los cuatro determinantes
genéricos y la variable Gobierno. Debido a la importancia
de la variable Gobierno para COCOMEX, ésta variable es
considerada como parte integral de los vértices del
Diamante COCOMEX; y por ende en la determinación del
índice de competitividad se toma como un determinante
más en el modelo del Diamante Nacional de
Porter.

SECCIÓN IV. LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS (factores externos)

A continuación se enuncian los elementos de la
estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la
competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando
el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

1) Amenaza de entrada de nuevos
competidores.

Características del sector: Economías de
escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de
experiencia, diferencias propias del producto, políticas
gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y
rentabilidad esperada.

A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector
debido a que tiene economías de escala, tiene un Join
Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con
permisos gubernamentales para la crianza y
comercialización del cocodrilo moreletii. La empresa tiene
costos conjuntos (capacidad instalada para despielar y para el
corte de carne), se requiere de 3-5 años en obtener la
curva de aprendizaje, se requiere en promedio de seis años
aproximadamente para la obtención de ingresos por
comercialización de la piel y carne del
cocodrilo.

2) Rivalidad entre los competidores.

Características del sector: Diferencias del
producto, costos fijos elevados y barreras de salida.

Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya
que al contar con un producto diferenciado, es probable que la
empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las
ventas; al trabajar con economías de escala le permite
reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en
comparación con Industrias Moreletii. La curva de
aprendizaje en conjunto con las economías de escala le
ayudan a tener un flujo de efectivo más elevado, debido a
unos costos más bajos y por ende tener recursos frescos
para inversión en tecnologías e instalaciones
productivas. Los costos de almacenamiento son altos, ya que se
requieren cuartos fríos para conservar la piel salada
cruda y la carne en buenas condiciones (alto costo de
energía eléctrica), también se requieren
activos especializados en la producción que tienen poco
valor de liquidación o costos elevados de transferencia o
conversión.

3) Poder de negociación de los
proveedores

Características del sector: Número de
proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen
para el proveedor.

A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector
debido a los siguientes factores: a los proveedores no les
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el
volumen de pieles que se envían al curtidor es de
tamaño significativo y por consiguiente el costo de
maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias
Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de
venta. Con respecto a la compra de materia prima, por el
tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría
conseguir mejores precios que su competidor.

4) Poder de negociación de los
compradores

Características del sector: Sensibilidad al
precio, diferencias en productos, volumen de compra.

Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector
por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los
compradores no les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás, los compradores al adquirir grandes
volúmenes de piel requieren un mejor precio y por
consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad
que su competidor más cercano. El comprador usualmente no
cuenta con información sobre la demanda y precios de
mercado reales lo cual disminuye su poder de
negociación.

5) Amenaza de ingreso de productos
sustitutos

Características del sector:
Productos de las especies crocodylus acutus y caimán , y
productos sintéticos.

A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del
sector, debido a que los productos de las especies crocodylus
acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de
crocodylus moreletii.

SECCIÓN V. EVALUACIÓN
INTERNA

La evaluación interna de la empresa COCOMEX,
comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena
de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa
(planeación estratégica, finanzas y contabilidad,
producción, marketing y sistemas de información);
éstas últimas son tratadas al detalle en el
Capítulo siguiente.

1) Estrategias Genéricas

La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y
la diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la
  introducción de innovaciones tecnológicas le
  han permitido a COCOMEX lograr costos de producción
  bajos en comparación al de su competidor más
  cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades
  intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace
  que el producto sea diferenciado y de más calidad, que
  los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado

A continuación se muestra la cadena de valor del
sector de la piel de cocodrilo

Para ver en que parte de la cadena se está
obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado
de Resultados hasta nivel subcuenta o subsucuenta según el
caso de la empresa lo amerite.

A continuación se muestra el Estado de Resultados
Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose
parcial del corte Belly skin, de acuerdo a cálculos del
autor de la presente tesis.

• a) Estado de Resultados Proforma 2004:

El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad muestra
las siguientes cifras (Van Horne 1994):

Margen de Utilidad Bruta: 70.0%

Margen de Utilidad antes de impuestos: 26.8%

Margen de Utilidad Neta: 15.0%

La empresa actualmente no cuenta con créditos a Corto
Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con FOCIR
(utilizado en la modernización y ampliación de las
instalaciones productivas en su primera etapa de expansión
de capacidad instalada).

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

• b) Cadena de Valor Agregado por producto:

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

• c) Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del
  corte Belly skin para el mercado nacional:

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

SECCIÓN VI. Etapas del desarrollo
competitivo.

Referente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo
de las naciones tratadas en el Capitulo II sección IV,
COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden
consecutivo como se muestra en la figura 3-6:

Figura Etapas del desarrollo
competitivo COCOMEX

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por
los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin
embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las
etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los
siguientes factores:

• El hábitat de la especie crocodylus moreletii
  son lugares pantanosos localizados en el sureste de la
  República Mexicana.

• COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo
  moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en
  un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en
  cautiverio.

• Se requieren aproximadamente de 6-8 años para
  ver los primeros resultados con respecto de si la especie
  crocodylus moreletii se reproduce en cautiverio.

• Se requieren realizar inversiones de gran monto
  tanto en instalaciones como en maquinaria y
  equipo.

• También se requiere tiempo para obtener una
  curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas
  de producción de la especie de crocodylus moreletii
  (reproducción, incubación, engorda, sacrificio
  y despielado).

A continuación se exponen las principales
características de las etapas del desarrollo de la
competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla ):

Tabla Etapas del desarrollo competitivo de
la empresa COCOMEX

Nota: no se encuentran incluidos la etapa
impulsada por la riqueza y el determinante genérico
Sectores Conexos y de Apoyo.

CAPÍTULO IV.

Análisis

SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN
MÉTODO

En el análisis de competitividad de la empresa
COCOMEX se implementaron las técnicas de
la matriz del perfil competitivo y matriz de
ponderación de factores.1) Matriz del Perfil
Competitivo

En la determinación del Perfil Competitivo
COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del
Perfil Competitivo (David 2003).

En la columna de Competitividad COCOMEX, se registra la
competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del
Diamante COCOMEX, éstas se obtienen de la Matriz de
Ponderación de los determinantes que conforman el
Diamante. La evaluación global máxima posible es 4,
de tal forma que entre más cercana esté la
evaluación de la empresa al máximo de 4, es
más competitiva.

2) Matriz de Ponderación de
Factores

En la elaboración de la Matriz ponderada del
determinante, se implementó el siguiente
procedimiento:

• En la primera columna se registran los factores
  más relevantes para cada uno de los determinantes del
  Diamante COCOMEX. Si es necesario se adicionan sub-factores a
  cada factor de los determinantes del Diamante.

• En la segunda columna se registra el peso relativo
  (ponderación) que tiene el factor en particular
  respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los
  factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a
  uno.

• En la tercera columna se registra la
  calificación que se asigne a cada factor o sub-factor.
  La calificación es del 1 al 4, la
  interpretación de ésta según Fred David
  (2003), se muestra a continuación:

• Se realizaron cuestionarios por medio de
  la Auditoría Administrativa según
  Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo
  de Administración y Gerentes de Área
  de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio
  del desempeño actual de la empresa. Una vez
  logrado los cuestionarios con sus respectivas respuestas para
  cada una de las áreas analizadas, se comenzó a
  su valoración correspondiente en conjunto con los
  funcionarios de la empresa y a registrar la
  calificación obtenida en la columna antes
  mencionada.

• Una vez que se fija la calificación, se
  comienza a multiplicar ésta por el peso ponderado de
  cada factor o sub-factor, logrado la evaluación para
  la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y
  finalmente la evaluación del determinante
  examinado.

• En las dos últimas columnas se chequean la
  calificación ideal, ésta a su vez se multiplica
  por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para
  lograr la evaluación ideal. Los resultados obtenidos
  en las dos últimas columnas indican la
  calificación/evaluación ideal o nivel de 100%
  de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los
determinantes está integrada de la siguiente
manera:

Sección II. Análisis de
resultados

En esta se observa el perfil competitivo
del diamante COCOMEX, el cual se encuentra integrado por cinco
determinantes

• El determinante Condiciones de los Factores se
  tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a
  su vez éstos se desagregan en Sub-factores
  como: Recursos Humanos, Recursos Físicos,
  Recursos de Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es
  catalogado en los factores: Composición y Calidad de
  la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de
  la Demanda Interior e Internacionalización de la
  Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo,
  abarca los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores
  especializados.

• El determinante Gobierno se forma por los factores:
  Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo
  en Comercio Exterior, Permisos de crianza y
  comercialización, y Vinculación con
  Universidades e Institutos de
  Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y
  Rivalidad de la Empresa; está fijado por ocho
  Áreas funcionales: Planeación
  Estratégica, Producción, Aseguramiento de
  Calidad,
  Comercialización, Contabilidad y Finanzas,
  Recursos Humanos, Gestión Ambiental,
  y Sistemas de Información.

1) Condición de los
factores

En esta se muestra una competitividad de 2.9, la empresa
en los factores básicos no tiene
la probabilidad de hacer grandes cosas
para poder multiplicar la competitividad debido a que
necesita la intervención del gobierno estatal y
federal.

2) Condiciones de demanda

Se puede percibir que la empresa posee una
competitividad de 2.80, la evaluación del factor
internacional de la demanda interior es baja debido a que el
Sector Conexo apenas ha empezado sus exportaciones de
productos de piel de cocodrilo al mercado internacional.
Además el referido sector necesita desarrollar una calidad
similar a los mercados de Francia e Italia.

3) Sectores conexos y de
apoyo:

En este sector tiene una competitividad de
3.00, esta evaluación es muy buena para la empresa ya que
debido a esta competitividad atrae la demanda de los productos
COCOMEX.

4) Gobierno

En la matriz de ponderación tiene
gran competitividad lo cual se evidencia con un valor de 3.25 que
cabe destacar es la cifra más alta en lo que a
competitividad se refiere.

5) Estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa

En esta se muestra una competitividad de 2.81 la cual se
encuentra de un rango relativamente bueno comparándolo con
los demás valores, es fundamental destacar que el
factor de contabilidad y finanzas muestra un bajo
desempeño en competitividad (un 50% de la competitividad
ideal).

a) Planeación
estratégica:

En esta área se tiene una competitividad de 2.60,
respecto a esto no se emite ningún documento mediante el
cual quede plasmado el plan estratégico de la
empresa, y tampoco involucra al personal de las
áreas que deben implementarse.

b) Producción:

En el área de producción se muestra una
competitividad de 2.90, mas sin embargo el factor
de mantenimiento preventivo presenta una competitividad
equivalente de 0.50 lo cual muestra el 50% de la competitividad
ideal debido a que la empresa no cuenta con
un seguro contra incendio, inundaciones., etc. y un
programa de mantenimiento preventivo.

c) Aseguramiento de la calidad:

En esta la empresa muestra una competitividad de 3.00 se
percibe que las normas de calidad para todos los
productos de la empresa no están debidamente documentadas
y no son aplicadas por las personas responsables de su
cumplimiento.

d) Comercialización:

En el área de comercialización se muestra
una competitividad de 2.92 se evidencia que la competitividad del
mercado nacional es más alto que el mercado de
exportación.

Esta área se subdivide en dos etapas que son las
siguientes:

i.- Mercado nacional

ii.- Mercado de exportación

e) Contabilidad y finanzas:

En esta área COCOMEX muestra una competitividad
de 2.00, mediante la cual se encuentra reflejada un 50% de la
competitividad ideal, la cual se debe específicamente al
desempaño bajo de los factores de costos
y administración financiera.

f) Recursos humanos:

En esta área de recursos humanos se evidencia una
competitividad de 3.00 pero es importante destacar que la empresa
no cuenta con un buen programa
de capacitación de promoción personal.

g) Gestión ambiental:

En esta área se posee una competitividad de 3.20
pero sin embargo en el factor administrativo del desperdicio; la
empresa requiere de una mayor eficiencia en sus
procesos o la aplicación de nuevas
tecnologías que permitan reducir los productos
contaminantes y desperdicios.

h) Sistemas de
información:

En esta área se posee una competitividad de 2.95,
esto principalmente debido al desempeño obtenido en el
factor contabilidad y finanzas de 1.08 el cual representa un 60%
de la competitividad ideal. Esta área A su vez se divide
en dos factores que son los siguientes:

i.- manejo de animales e inventarios:

En este factor de la empresa se presenta una
evaluación de competitividad de 3.40, de acuerdo a esto la
empresa es competitiva en lo que se refiere a este grupo de
sub-factores.

ii.- contabilidad y finanzas:

En el área de sistemas de
información del sub-factor contabilidad y finanzas se
tiene una evaluación de 2.40 la cual representa que la
empresa no es competitiva en este ámbito de
sub-factores.

CAPÍTULO V.

Conclusiones y
recomendaciones

La aplicación del marco
teórico Porter a la empresa COCOMEX, está
basado en una perspectiva microeconómica.

La microeconomía es una rama de la
economía que estudia el comportamiento de unidades
económicas individuales, como pueden ser individuos,
familias y empresas, y el funcionamiento de los mercados en los
cuales ellos operan. La definición más
clásica de microeconomía dice que la
microeconomía es la parte de la economía que
estudia la asignación de los recursos escasos entre
finalidades alternativas.

Es usual considerar a la microeconomía la rama
opuesta a la macroeconomía, ya que mientras la
microeconomía analiza el comportamiento de agentes
individuales, como personas, familias, y firmas, la
macroeconomía tiene como objeto de estudio
a agregados, como el conjunto de familias de un país,
o el conjunto de empresas de un país.

Las categorías genéricas en factores
avanzados que ha creado la empresa le han permitido
ser líder y competitiva en el sector (las
categorías referente a Recursos Físicos, Recursos
Humanos y primordialmente Recursos de Capital han contribuido
significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de
la empresa COCOMEX).

Tomando como referencia el Estado de
Resultados Proforma y la Cadena de Valor COCOMEX,
se observa que para el mercado nacional el corte Belly Skin es el
que ofrece más rentabilidad a la empresa, sin
embargo la producción del mencionado corte de piel
está sujeto a la demanda del mercado nacional e
internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin
para el mercado internacional es menor con respecto al mercado
nacional.

El Diamante COCOMEX está integrado por cinco
determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales
del "Diamante Nacional Porter". Los determinantes que integran el
Diamante COCOMEX son:

1) Condiciones de los Factores

2) Condiciones de la Demanda

3) Sectores Conexos y de Apoyo

4) Gobierno y

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
Empresa.

En el análisis de los determinantes del Diamante
COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores que son
relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX.
Los mencionados análisis muestran que los factores
avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido
significativamente en el desarrollo de competitividad de la
empresa.

La empresa debe reforzar el área de Contabilidad
y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de
mencionada área no resultaron ser muy competitivos (los
factores de las restantes áreas funcionales de la empresa
coadyuvaron a que el determinante "Estrategia, Estructura y
Rivalidad de la Empresa" obtuviera una evaluación
competitiva aceptable).

La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la
Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa
impulsada por los factores y etapa impulsada por la
inversión), iniciando la etapa de la Innovación
(desarrollo de tecnología propia); sin embargo para
consolidar ésta etapa se requiere que la empresa
continué realizando inversiones en
su sistema de producción e infraestructura,
estas inversiones y apoyos técnicos pudiera conseguirlos a
través del programa del gobierno federal "Política
Económica para la Competitividad", ya que el sector
Cuero y Calzado está considerado como un sector
estratégico para el desarrollo de la competitividad del
país.

La empresa ha rebasado los parámetros
de densidad óptima de población de cada
una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que representa
que la empresa debe ampliar sus instalaciones productivas o
innovar tecnología en la engorda de los cocodrilos.
Sí COCOMEX no logra obtener parámetros de densidad
óptimas de población de animales en cada una de las
etapas de engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas
de Ambiente Controlado por más de dos años para
obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm)
disminuyendo la productividad y por ende la
competitividad.

Se recomienda que la empresa COCOMEX comience a
prospectar alianzas con industrias manufactureras de producto
terminado de piel de cocodrilo de preferencia con empresas
italianas, que son las que producen con una calidad superior
requerida por los mercados internacionales.

Autor:

Gabriela pereira

Luis rondón

Mizrraim La Rosa

Enviado por:

PROF.: MSc. Ing. TURMERO
IVÁN

PUERTO ORDAZ, 11 DE ABRIL 2014